Kestävyysmurroksen johtaminen vaatii muutosjohtajuutta, jossa organisaation ja toimialan käytäntöjä, rakenteita ja ajattelutapoja täytyy sopeuttaa. Muutoksessa huomioidaan luonnonvarat ja ilmasto, sosiaalinen oikeudenmukaisuus ja taloudellinen pitkäjänteisyys. Kestävyysmurros ei ole ainoastaan liiketoimintastrateginen haaste, vaan siihen liittyy moninainen inhimillinen, viestinnällinen ja vuorovaikutuksellinen kokonaisuus.
1. Kestävyysmurroksen johtaminen on monisuuntaista vuorovaikutusta
Nykyään johtamista ei voi enää käsittää yksisuuntaisena viestintänä, jossa annetaan ohjeita ja niiden perusteella odotetaan tuloksia (Omilion-Hodges & Ptacek, 2021). Kestävyysmurroksessa muutos on jatkuvaa, monille sidosryhmille epävarmuutta aiheuttavaa ja keskeneräistä, mikä tekee perinteisestä ”käskyttävästä” muutosjohtamisesta riittämätöntä.
Kestävyysmurroksen johtaminen on monisuuntaista vuorovaikutusta, jossa mahdollistetaan osallistuminen, neuvotellaan yhteisistä pelisäännöistä, motivoidaan ja vahvistetaan sitoutumista sekä yhteisöllisyyttä. Organisaation eri tasoilla on runsaasti kestävyyteen liittyvää osaamista, jota kannattaa hyödyntää muutoksen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Kestävyysmurroksen juuret ulottuvat ennen kaikkea ihmisten ajattelutapojen muutokseen ja organisaation jäsenten kykyyn omaksua ympäristö- ja vastuullisuusvaatimukset osaksi toimintaansa.
2. Johtaminen tunteiden ja epävarmuuden keskellä
Kestävyysmurros herättää monenlaisia tunteita, epävarmuutta ja ristiriitoja, sillä uusien säädösten, kiristyvien raportointivelvoitteiden ja resurssien uudelleen kohdentamisen vaikutuksia on usein vaikea hahmottaa etukäteen. Niin sanottu muutosvastarinta kumpuaa usein huolesta oman työnkuvan tai roolin muuttumisesta. Johtajan tehtävänä on tehdä haastaville tunteille tilaa, sanoittaa muutoksen perusteet selkeästi ja varmistaa, että ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi.
Johtajan viestintä ei koskaan ole neutraalia, vaan johdettavat ja muut yleisöt tulkitsevat sitä aina tilanteen, roolin, ennakko-oletusten ja omien tunteidensa sävyttämänä. Johtaja vaikuttaa niin johdettavien asenteisiin kuin organisaation uskottavuuteenkin.
Viestinnän ja vuorovaikutuksen avulla kannattaa rakentaa ymmärrystä siitä,
- miksi muutos on välttämätön – esimerkiksi siksi, että liiketoiminnan pitkäaikainen kestävyys edellyttää ilmasto- ja vastuullisuusvaatimusten täyttämistä, jotka puolestaan vaativat raportointia, päästövähennyksiä ja liiketoimintamallin muutoksia
- mitä muutos käytännössä tarkoittaa – esimerkiksi tiettyjen prosessien päivittämistä, materiaalivalintojen ja hankintaketjujen uudistamista, työntekijöiden osaamisen vahvistamista ja erilaisten ympäristö- ja sosiaalisten vaikutusten huomioimista päätöksenteossa
- millainen rooli kullakin yksilöllä ja tiimillä on kokonaisuudessa – eli kuka vastaa uusista mittareista, kuka viestii sidosryhmille ja miten jokainen työtehtävä liittyy organisaation vastuullisuustavoitteisiin
Ihmisten sitoutuminen kuitenkin syntyy merkityksellisyyden kokemuksesta ja osallisuudesta pelkän tiedon sijaan. Johtaja voi edistää tätä luomalla puitteet vuorovaikutukselle ja turvalliselle palautteenannolle sekä rakentamalla luottamuksellista suhdetta johdettaviin.
3. Luottamus on yhteistyön perusta
Ihmisillä on erilaisia käsityksiä siitä, millaista luottamusta yhteistyön tekemiseksi tarvitaan. Luottamus ei suinkaan ole irrationaalista, vaan se perustuu aina johonkin – joko käytännöllisiin tai tietoon perustuviin syihin (Paglieri & Castelfranchi, 2014).
Pohjimmillaan luotettavuudessa on kyse vaikutelmasta, jossa:
- tehdään niin kuin sanotaan – eli johdettavat voivat luottaa johdon lupauksiin esimerkiksi tulevista kestävyyttä tukevista toimista ja työjärjestelyistä
- argumentoidaan loogisesti – eli johtajan tulee perustella tehdyt päätökset ja osoittaa ymmärtävänsä toimenpiteiden vaikutukset johdettaviin ja organisaation toimintaan
- kerrotaan, miksi on oikea taho puhumaan käsillä olevasta asiasta – johdon kannattaa sanoittaa oma asiantuntemuksensa ja vastuunsa muutoksen toteutuksessa, jotta viesti koetaan uskottavaksi
Tutkitusti, jos johdettava kokee henkilökohtaisen suhteensa johtajaan olevan hyvä ja luottamuksellinen, hän on valmiimpi sitoutumaan työhön. Toisaalta jos ihminen ei usko, että toinen osapuoli on luotettava, riittävän kyvykäs ja hyväntahtoinen, hän ei osallistu tarkoituksenmukaiseen keskusteluun, ja voi jopa täysin vältellä vuorovaikutusta. (Omilion-Hodges & Ptacek, 2021.)
4. Yhteistyön ja innovoinnin edistäminen
Kestävyysmurroksen johtaminen edellyttää uusien ratkaisuiden systeemistä kehittämistä monialaisessa yhteistyössä. Usein odotukset ja vastuu päätöksistä kohdistuu johtajiin, mutta myös asiantuntijoilla on vastuu jakaa tietoa ja olla vuorovaikutuksessa. Ihminen kuitenkin jättää puuttumatta epäkohtiin ja jättää tiedon jakamatta, jos se tuntuu oman edun vastaiselta. Johtaja voi omalta osaltaan vaikuttaa ilmapiiriin ja prosesseihin työsuunnittelulla ja siihen liittyvillä käytännöillä.
Esimerkiksi palkitsemiskäytännöt vaikuttavat suoraan johdettavien motivaatioon ja asettavat odotuksia sille, millaisia asioita organisaatiossa arvostetaan. Tutkimuksissa on havaittu, että työntekijät jakavat tiimin sisällä enemmän tietoa toisilleen silloin, kun heitä palkitaan yhteistyöstä henkilökohtaisen työtuloksen sijaan (Yoon & Svetieva, 2021). Yhteistyö ja tiedon jakaminen edistävät paitsi rutiinitehtäviä, myös uuden innovointia. Olennaista on johdettavan kokemus siitä, että johtajan häntä ja muita tiimiläisiä koskevat arviot ovat todenmukaisia, ja kaikilla on aito mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen (Yoon & Svetieva, 2021).
5. Johtajuuden haasteet kertovat monimutkaisesta toimintaympäristöstä
Johtajuuden haasteet kuvaavat kestävyysmurroksen haastavaa toimintaympäristöä, eivätkä ne ole vain johtajien kyvyttömyyttä hoitaa tehtäviään. Silti odotukset johtajien osaamista ja eettistä selkärankaa kohtaan ovat korkeammat kuin koskaan.
Organisaatioiden odotetaan ottavan suurta roolia vastuullisuustoimillaan samalla, kun taloudelliset haasteet kasvavat ja julkisuus tekee toimintaympäristöstä monimutkaisen. Kestävyyskysymykset kytkeytyvät arvoihin, identiteetteihin ja yhteiskunnallisiin jännitteisiin, mikä tekee johtamisesta näkyvää, ja johtajat ovat jatkuvan arvioinnin kohteena. Johdon realistinen tilannekuva on keskeinen edellytys kestävyysmurroksen johtamiselle, mutta epävarmuuden hallintaa vaikeuttaa se, ettei maailma – eikä sääntely, markkinat tai yhteiskunnallinen keskustelu – pysy staattisena.
Koska vuorovaikutus on kaikille arkinen osa elämää, viestinnällisiä haasteita ratkotaan usein intuitiivisesti. Päätöksenteko saattaa tapahtua ilman ymmärrystä siitä, miten yhteiset merkitykset rakentuvat, miten valtasuhteet vaikuttavat keskusteluun tai millaisia tunteita vastuullisuusvaatimukset ja muutokset herättävät. Epävarmassa ja arvolatautuneessa toimintaympäristössä tämä on erityisen riskialtista: väärinymmärrykset, hiljaisuus tai epäjohdonmukaisuus voivat nopeasti murentaa luottamusta ja heikentää sitoutumista.
On yleinen sanonta, että viestintä voi onnistua vain vahingossa, mutta todellisuudessa ajatus kertoo enemmän viestinnän aliarvioinnista ja ymmärtämättömyydestä kuin sen luonteesta. Viestintää ei tulisi nähdä irrallisena taitona tai yksittäisinä lähetettyinä viesteinä, vaan kiinteänä osana johtamista. Kestävyysmurroksen johtaminen on yhteisen tilannekuvan luomista, toimintatavoista neuvottelua ja luottamuksen vahvistamista tilanteissa, joissa varmoja tai valmiita vastauksia ei aina ole.
Lähteet
Omilion-Hodges, L. M., & Ptacek, J. K. (2021). Leader-member exchange and organizational communication. Springer International Publishing.
Paglieri, F., & Castelfranchi, C. (2014). Trust, relevance, and arguments. Argument & Computation, 5(2–3), 216–236. https://doi.org/10.1080/19462166.2014.899270
Yoon, K., & Svetieva, E. (2022). Leadership and knowledge sharing in teams: The effects of the leader’s communicative framing of team goals. Communication Research Reports, 39(1), 1–11. https://doi.org/10.1080/08824096.2021.2001323
